Kot zadnji primer, ki bi ga rad omenil, je eden najbolj razvpitih domačih primerov: Lek. Kljub takratnim napovedim v Business Weeku , ki je trdil, da bo prodaja generikov rasla, kar se je tudi dejansko zgodilo ( Business Market Research Report 2008 poroča o 20-odstotni rasti v letu 2005, nadaljevala pa se bo s 13,62-odstotno rastjo do leta 2010), smo se Slovenci po mnenju nekaterih (poceni) odpovedali svojemu paradnemu konju v farmacevtski panogi. Takrat (leta 2002) so v Leku menili, da je strateška povezava, ki bo koristila obema družbama, »nov mejnik v nadaljnjem uspešnem razvoju ljubljanske družbe, saj bo prinesla nove strokovne in poslovne izzive ter možnosti za uspešen nadaljnji razvoj družbe in tudi posameznikov« ( STA , 2002). Po besedah izvršnega direktorja družbe Novartis Generics naj bi ljubljanski farmacevt obdržal svojo identiteto ( Dnevnik , 2002). V svojih razmišljanjih o Leku pa sedaj tedanji slovenski direktor pravi, da je Lek de facto le podružnica in da je bila ekspertiza Lekovega kadra na tradicionalnih trgih premalo izrabljena. Kljub promoviranju pred nakupom, da je to združitev enakovrednih, je pač prevlada Novartisova kultura ( Finance , 2007). Tujci torej pogosto vstopijo v podjetje, ker jih zanimajo lokalni trg, distribucijski kanali, blagovna znamka ali proizvodni del. Ne zanima jih okolje, kjer domača podjetja čutijo večjo odgovornost, in po vstopu v podjetja zelo radikalno počistijo z rezervami ( Razgledi.net , 2008).