za motiviranje zaposlenih. Čeprav imajo vse jo se medsebojni odnosi, prihaja do apatičznanje in tehnologijo vpeljave, je ena pogla- nosti, ni več motivacije in pobud zaposlenih vitnih ovir zavedanje in sprejemanje pomena ipd. Prav tu pa je izziv sedanje vloge HRM v podjetjih, ki je sicer na dobri, celo zavidljiCILJItega procesa. ODDELKOV (VODIJ) Srednji management Izkušnje kažejo, da je mogoče ciljno vodenje vi ravni na eni strani, vendar ji na drugi strabo v prihodnje moral imeti CILJI ZAPOSLENIH v podjetje vpe- ni ni uspelo pripraviti srednjega managemenz intenzivno podporo uprave razvijalsko vlogo zaposlenih ljati tudi v pol leta, zanesljivo pa v enem. Ven- ta, da bi postal nosilec implementacije HRMKo so cilji jasno definirani tudi na individu- dar poudarjam, da je za to potrebna izrecna procesov. alni ravni, ko pri tem zaposleni neposredno zahteva in usmeritev uprave, ki temu procesu Upravljanje – HRM sodelujejo, zaposleni tudi natančno vedo, kaj v KOMPETENCE visoko prioriteto, sidoločenem obdobju da Na tej točki je pomembno zavedanje uprave, morajo narediti, delati, kakšne odgovornosti cer pa zanj potrebujemo dve do tri leta. in pooblastila morajo sprejeti. Sicer pa de- Z vpeljavo ciljnega vodenja se zgodi ključna ki mora izraziti svoje zahteve in določene prilovni procesi večinoma potekajo po inerciji, sprememba v organizacijski kulturi in seve- tiske do srednjega managementa, da jasno zaposleni se nehajo pogovarjati o pomemb- da tudi organizacijski klimi ter zadovoljstvu in transparentno predstavi cilje zaposlenim. nih stvareh ali pa nehajo poglobljeno komu- zaposlenih. Ko namreč uvede podjetje infra- Šele ko je uvedeno ciljno vodenje in je vsanicirati vprašanja, težave, zahteve itd. strukturo ciljnega vodenja, hkrati uvede tudi kemu zaposlenemu jasno, kaj so njegovi ciŠele ko se podjetja lotijo sistemskega pristo- instrumentarij, s katerim usmerja, nadzoru- lji (ne samo njegove naloge), je podjetje zrelo pa »spuščanja« ciljev do zadnje, operativne je, motivira, razvija in spodbuja srednji ma- za nov kvantni skok. ravni zaposlenih, se pokaže najbolj intenzi- nagement in s tem posredno tudi zaposlene. Z vpeljavo ciljnega vodenja ven odpor srednjega vodstva. Dobro pri tem VREDNOTE IN pa je, da pride – ko se ta vmesna faza odpora se zgodi ključna sprememba Ciljno VEŠČINE vodenje premaga – ZNANJEskoka v zadovoljstvu do velikega MOTIVACIJA v organizacijski kulturi in in vloga HRM danes zaposlenih – pri čemer se vse drugo (poslovni načrt, vodje, sistem nagrajevanja itd.) ne Strokovnjaki za HRM ugotavljamo, da v podseveda tudi organizacijski spremeni. Spremeni pa se zavedanje o delu jetjih manjka infrastruktura, ki bi zagotoviklimi ter zadovoljstvu in nalogah posameznika, razumevanje »mo- la jasno definiranje individualnih ciljev zapojega« dela in občutek moje pomembnosti ter slenih. Okolje se spreminja, stvari pa uidejo zaposlenih. izpod nadzora upravi, ki je sicer definirala pravičnosti v podjetju. Za podjetje je zelo pomembno, da izziv, o strateške usmeritve, cilje in strategije ter sto- Uprava bo v prihodnje morala omogočiti kakaterem govorimo, vidi tudi uprava – na la- ji za njimi, in tudi srednjemu managementu, drovski službi, da opravi svojo povezovalno stno pobudo ali pobudo in opozorilo kadro- ki je cilje (morda celo s skepso in negotovo- svetovalno vlogo, srednji management pa si vske službe. Vse več podjetij se namreč odlo- stjo) sprejel. Ko podjetje dosega rezultate na bo moral nadeti »klobuk vodenja ljudi« in ne osnovi dobrega minulega ča za vpeljavo ciljnega vodenja podjetja (ma- SPOSOBNOSTI dela in nekoliko po bo več smel »bežati« v stroko ali posel (teonagement by objectives – MBO) kot celovi- inerciji, še nekako gre, težave pa so, ko jih rija treh klobukov vodenja), ampak se bodo tega in temeljnega procesa. Ciljno vodenje je več ne dosega. Tedaj začnejo odhajati zapo- morali začeti srednji vodje intenzivneje in bolj namreč ena izmed ključnih teorij in praksa sleni, praviloma najboljši zaposleni, slabša- odgovorno ukvarjati z ljudmi – in to vsak dan,