Vir: Podjetnik, april, 2003 Da inovativen izdelek, bodisi po dizajnu ali uporabnosti, postane tržno zanimiv in posledično uspešen, mora potencialnim uporabnikom sporočati uporabno vrednost, sicer vam prav nič ne pomaga, če ste bili revolucionarni na nekem področju, če ciljna publika ne dojame kaj je poanta izdelka. To dejstvo so spregledali tudi pri podjetju Apple. Applov računalnik Power Mac G4 Cube, je bil ob prihodu na trg zgled vrhunskega tehnološkega dizajna. V na pol prozorni kocki je bila stisnjena moč za izvajanje več kot treh milijonov operacij na sekundo. V letu dni so prodali več tisoč kosov, a izdelek ni dosegel želenih množic. Čeprav je postal kult industrijskega dizajna, je bila pozornost potrošnikov še vedno osredotočena na zmogljivosti računalnika, na pa na njegov dizajn. Tako so Cube kupovali le redki oziroma tisti, ki so iskali zelo močan računalnik. Kako so se rešili nastalo situacijo? Julija 2001 se je Apple odločil prekiniti program Cube, z izjavo, da načrtuje v prihodnosti razširjeno različico. Pri Applu so si lahko to privoščili, ker lahko računajo na svoje zveste kupce in si zato lahko privoščijo tudi tovrstne napake. Razširjeno, a hkrati zelo napačno prepričanje, da nižanje cen pripelje do večanja tržnega deleža, porazi konkurenco in poveča donos. To ne drži vedno. Večji tržni delež lahko dosežete tudi z drugimi veliko donosnejšimi in strankam prijaznejšimi tehnikami. To so nam pokazali pri ameriškem spletnem portalu Amazon.com. Amazon.com, namenjen elektronski prodaji knjig in CD-jev, je bil v določenem obdobju obseden z nizkimi cenami, zlasti ko se je povečal pritisk konkurence (Barnes&Noble). Toda s časom se je izkazalo, da je bila to napačna strategija in da bi bilo boljše, če bi se osredotočili na ločevanje svoje ponudbe od konkurence. Jeff Bezos, ustvarjalec Amazon.com, se je tako tudi odločil, da zamenja obsedenost s ceno z drugimi ugodnostmi za stranko. In izkazalo se je, da nova strategija dobro deluje. Danes moč podjetja temelji na objavi komentarjev za izdelke, ki jih prodajajo. Vsaka oglaševalska akcija doseže določene rezultate, pa najsi bodo dobri ali slabi. V primeru, da je akcija predobra, se lahko zgodi, da se prodaja poveča nad pričakovanji in če niste sposobni zadovoljiti vsa naročila, daste konkurenci nekaj za pod zob, vi pa se lahko srečate z izgubo prodaje in izgubo strank. Tudi pri podjetju Gillette so okusili, kaj lahko naredi dobra oglaševalska akcija. Gillette je pred nekaj leti dal na trg britvico Sensor, podprto z izjemno oglaševalsko akcijo. Cena izdelka je bila takoj nekoliko višja od povprečja. Podjetje je tako ocenilo, da bo prodalo 18 milijonov artiklov v času oglaševalske akcije in 200 milijonov tekom leta. Zgodilo pa se je nepričakovano. V trenutku, ko se je akcija pričela, je bilo skoraj takoj prodanih 27 milijonov izdelkov. Tako so se napovedi za letno prodajo dvignili na 350 milijonov artiklov. Podrobnejša analiza je pokazala, da Gillette nima sredstev za zadovoljitev tako hitrega in nenadnega povpraševanja. Vse to je ogrožalo njihovo ime. Tako se je Gillette odločil za takojšnjo prekinitev oglaševalske akcije. Odločitev se je izkazala za pametno, saj so tako zmogli ustreči povpraševanju in njihovo ime je bilo rešeno. Strateška odločitev je pomagala k umiritvi povpraševanja in dala jim je čas za preučitev novih rešitev za trg. Ko se izkaže, da je potencial izdelka večji ali drugačen, kot so kazale predhodne ocene podjetja, lahko pride do velikih napak. Primer uspešno rešene tovrstne napake je vsem dobro znan izdelek Aspirin, podjetja Bayer Pharma, ki je doživel padec prodaje, ker je kljub opozorilom vztrajal pri ponujanju izdelka le kot analgetik za glavobol, tržni delež pa se mu je samo manjšal. Bayer si je pomagal iz položaja s pomočjo intenzivnih, ciljno usmerjenih PR akcij. Izdelali so podroben medijski načrt, ki je temeljil na objavi znanstvenih PR-študij, osredotočenih na preventivne lastnosti aspirina, zlasti za odpravljanje motenj koronarnega sistema. Akcije so imele pozitiven učinek v javnosti, saj so ljudje začeli spet uporabljati tabletke, ne več le proti glavobolu, temveč bolj v prepričanju o drugih učinkih, ki jih ima. 5. Neupoštevanje življenjskega cikla izdelka. Nesmiselno je, da ne dopustite, da izdelek »umre«, čeprav se je trg spremenil in konkurenca postaja vse močnejša. Predstavljajte si, da ste bili vodilni na trgu, da so bili vaši izdelki dobri, da ste širili ponudbo in naredili vse, kar je v vaših močeh, da bi blagovna znamka ostala zanimiva. Širili ste ponudbo, polnili trgovine in skladišča, pri tem pa spregledali, da se je vaša zaloga starala. Spregledali ste dejanske potrebe trga. Ugotovil ste, da konkurenca prožneje odgovarja potrebam trga in da vam ne preostane drugega, kot da pustite propasti vaše zaloge. To se je zgodilo z Adidasom, ki je bil v 80. letih vodilno podjetje v športni obutvi. Iz svoje specializacije je naredilo pravi posel. Njihov katalog je štel več 100 modelov. Ko je podjetje kupil Bernard Tapie, se je odločil, da ukine nekatere izdelke. V trenutku je Nike uvidel priložnost in spet obudil športne copate, toda v povsem novi podobi. Ni jih več direktno povezoval s športom, temveč s pojmom udobnega in neformalnega življenskega sloga. Adidas je naredil napako v življenjskem ciklu izdelka. Po njihovi predstavi je bil trg športnikov tisti, ki je počasi umiral. V resnici pa se je športno občinstvo širilo na celotno družbo, saj je šport postal način življenja. Adidas se moral sprijazniti s spremembo trga in z izgubo vodilnega položaja, ter se skušal čim prej privaditi na nove razmere. Začel je kopirati strategije tekmecev Nike in Reebok, ki sta bila zelo zaposlena s sponzorstvom športnih ekip. 6. Slepo verovanje tržnim raziskavam ni vedno pametno. Čeprav je tržno raziskovanje nujno, morate znati brati med vrsticami. Tržni raziskovalci pogosto naredijo napako, da ne sporočijo javnosti določenih rezultatov, ker skušajo na vsak način zadovoljiti stranko. Leta 1997 je bila blagovna znamka Cacharel, last podjetja L''Oreal , v zelo težavnem obdobju. Njeni zadnji uspešni izdelki, parfumi Lou Lou in Anais Anais so segali dvajset let nazaj. Problem je bil v tem, da blagovna znamka ni sledila tržnim smernicam. Niso prilagajali izdelkov modnim smernicam in po mnenju strokovnjakov je bil to glavni vzrok slabega poslovanja. V iskanju hitre in radikalne spremembe so se odločili ustvariti nov parfum, kar pa naj bi zaradi tehničnih postopkov, povezanih z raziskavo trga, zahtevalo vsaj tri leta dela. Tega časa pa niso imeli. Zato so se odločili, da tvegajo in zaobidejo tržne raziskave ter se zanesejo le na lastno intuicijo. Rečeno - storjeno. Novi parfum Noa jim je vzel le 18 mesecev dela. Kljub temu, da je bil rezultat impulzivnosti, je Noa dosegel takojšnji uspeh in v letu 2000 je bil že pripravljen za vstop na azijski trg. Uporabljati enako poimenovanje za več izdelkov, ne glede na to, ali imajo kaj skupnega ali ne, ima svoje prednosti in slabosti. Nekateri menijo, da je to zelo nevarno početje, ker lahko oslabi podobo blagovne znamke. Drugi pa spet menijo, da je to dobra rešitev, saj lahko prinese več dobička od imena, ki ima naklonjenost javnosti. V vsakem primeru lahko širite blagovno znamko, a brez pretiranih iluzij. Zavedati se morate, da se potrošnik ne zaleti v nakup novega izdelke samo zaradi znanega imena. Japonsko podjetje Square je širitev blagovne znamke na druge izdelke veliko stala. Square se je na podlagi uspeha video-igre Final Fantasy odločil, da bo produciral film z istim imenom in podobno zgodbo kot v video-igri. Ideja se je dokaj hitro izkazala za popoln polom. Izguba je znašala približno 128,5 milijona evrov. Podjetje Square si je napako priznalo. Odločili pa so se, da se bodo v prihodnje osredotočili le na izvirni izdelek, na videoigre, kar tudi znajo najboljše delati. Čas je danes zlata vreden. Vsa podjetja so v nenehnem boju s časom. Ker se življenjski cikli izdelkov krajšajo, postajajo roki zelo kratki. V takih okoliščinah se zelo hitro lahko zaletiš v napake, ki vplivajo na slabo podobo produkta. Od hitenja se je Microsoft lahko kar nekaj naučil.Microsoft je programsko različico Windows XP (nekoliko pod pritiskom časa) plasiral na trg kot najboljši obstoječi računalniški sistem doslej. Toda kmalu po lansiranju je bil deležen številnih kritik. Raziskava med več kot 4000 strokovnjaki je pokazala, da njihova protipiratska tehnologija izdelka ni bila priljubljena pri več kot dveh tretjinah anketiranih. Microsoft ni mogel mimo kritik, tako se je moral najprej sprijazniti z napako in takoj pričeti delati na tem, da se podobna situacija ne bi ponovila. V prihodnje pa bo moral veliko več časa posvetiti varnosti svojih izdelkov in hitrejšemu odpravljanju njihovih napak. 9. Napačna distribucijska strategija. Strategija distribucije izdelka je zelo delikatna stvar in mora biti nujni del marketinškega načrtovanja. Če na primer oglaševalska akcija vzbudi interes pri javnosti, a izdelek ni v prodaji, bo ves vloženi trud v oglaševanje zaman. Ponudba izdelka višjega cenovnega razreda na lokacijah, namenjenih nižjim cenovnim razredom, lahko slabo vpliva na podobo izdelka. Zato je nujno previdno načrtovanje lokacij in načina distribucije, ne glede na to, kar počne konkurenca. Osredotočiti se morate na svoje cilje. Februarja 2000 se podjetje Kellogg''s odločilo, da bo izdelovalo žitne izdelke za podjetje Aldi, nemško verigo supermarketov. Šest mesecev kasneje je Kellogg''s želel razdreti pogodbo, češ da je imel s partnerstvom več težav kot koristi. Večina kupcev je odločitev Kellogg''sa enačila z razvrednotenjem, padcem vrednosti blagovne znamke. Podjetje je zelo občutilo negativne posledice svoje odločitve. Tako se je Kellogg''s raje odločil za nadaljevanje razvoja blagovne znamke z iskanjem novih strategij za izboljšanje njihove podobe, ter kakovost izdelka.