Tržne zahteve po specializaciji in ozki usmeritvi podjetij lahko podjetnika postavijo v resno nevarnost - da postane slep za dogajanje v okolju. S svojim podjetjem vztraja v ozki tržni niši in ne vidi iz nje. Ko niša zaide v recesijo, zaide skupaj s podjetjem v težave. Dejansko zahteva specializacija nekaj drugega: specializirati se mora podjetje in ne podjetnik. Pameten podjetnik ostane vedno odprt za porajajoče se priložnosti v okolju in z odkrivanjem priložnosti ustanavlja nova podjetja po načelu: eno podjetje - ena dejavnost. Iskanje priložnosti Poglejmo si, kako strategija osvajanja novih področij deluje v malem podjetju. Podjetje Suzuki Odar pri nas že vrsto let zastopa japonskega proizvajalca avtomobilov in motornih koles. Po besedah lastnika podjetja dr. Miroslava Odarja so bili pri tem nadvse uspešni; Suzuki ima danes v Sloveniji nadpovprečen tržni delež. Vendar se dr. Odar s tem ni zadovoljil. "Dobri in slabi časi se izmenjujejo in trenutno za japonske znamke niso najboljši. V glavi se mi je že dalj časa pojavljal koncept širitve poslovanja." Poslovanje je želel razširiti v dve smeri. Najprej je okoli glavne dejavnosti, prodaje avtomobilov, želel razviti dopolnilne oziroma sorodne dejavnosti . V ta namen je iskal podjetje, ki bi bilo na trgu že uveljavljeno in z dovolj velikim tržnim deležem. Finančna uspešnost oziroma dobičkonosnost iskanega podjetja je bila pri izbiri drugotnega pomena. Avgusta lani se je odločil za nakup 75-odstotnega deleža Panadrie , velikega in tržno uspešnega trgovca s pnevmatikami. "Dejavnost Panadrie podpira avtomobilsko dejavnost, ima pa to prednost, da je manj odvisna od konkjukturnih gibanj in od trenutne priljubljenosti posamezne avtomobilske znamke. Pnevmatika je potrošni material, ki ga mora imeti vsak avto, zato je samo od naših sposobnosti odvisno, ali se bomo na trgu pojavljali ob bok konkurentom," razlaga izbiro podjetja dr. Odar. Širitev ponudbe samo na avtomobilskem področju pa je bila za dr. Odarja še vedno preveč tvegana. Dolgoročno varnost je videl v osvajanju novih področij , ki z osnovno dejavnostjo nimajo nič skupnega. Zanimala ga je proizvodnja, in to taka, v kateri bi lahko uporabil izkušnje s trženjem tuje blagovne znamke in razvil močno slovensko znamko. Dejavnost sama mu ni bila tako pomembna, zahteval je nekaj drugega - za razliko od Panadrie je tokrat iskal ne samo tržno, ampak tudi finančno uspešno podjetje. Ko ga je jeseni našel v tovarni pohištva Krasoprema , se je za nakup odločil v 14 dneh. Hitra prenova podjetij Dr. Odar je z nakupoma uresničil prvo točko načrta. Naslednji korak je bila sanacija Panadrie in razvoj razmeroma uspešne Krasopreme. S slednjo ni imel veliko dela. Kot prevladujoči v nadzornem svetu je imenoval upravo in skupaj z njo pripravil koncept dela. Kadrovskih pretresov in drugih velikih posegov v podjetje ni izvajal. Podjetje je bilo že ob nakupu zdravo. Skrite rezerve vidi v razvoju novih izdelkov, višji stopnji prepoznavnosti blagovne znamke, boljšem obvladovanju logistike in v razvoju tehnologije ter človeških potencialov. Ne nazadnje, ključno se mu zdi uveljavljanje slovenskega znanja, kar bi moralo prispevati k doseganju bistveno večje dodane vrednosti. Povsem drugačno pot je ubral pri Panadrii. Panadria je imela sicer dokaj močan položaj na trgu, a je bila po besedah novega lastnika močno zadolžena, kar je bila posledica katastrofalnega vodenja v preteklosti. Dr. Miroslav Odar se je takoj po nakupu podjetja osebno lotil temeljite prenove. "Podjetje smo popolnoma reorganizirali in v celoti prestrukturirali. Reorganizacija je potekala v smeri spremembe organizacijskega koncepta iz vertikalnega upravljanja v linearno organizacijo. Prej je imelo podjetje veliko število hierarhičnih ravni, ki so razpolagale s pooblastili, niso pa imele natančno definiranih odgovornosti. Podjetje sem razdelil v sektorje, pri čemer je vsak sektor postal svoja profitna enota. Vsak sektor ima natančno definirano delo, z zelo natančno predvidenimi stroški in jasnim končnim rezultatom," razlaga postopek reorganizacije dr. Odar. Vzporedno z reorganizacijo podjetja je izvajal prestrukturiranje. Z njim je želel doseči večjo preglednost poslovanja, zato je dejavnosti Panadrie razdelil med dve podjetji . Panadria se ukvarja samo še z maloprodajo avtomobilov, motornih koles, rezervnih delov, pnevmatik in servisno ter vulkanizersko dejavnostjo. Ves uvoz in distribucijo pnevmatik ter aluminijastih platišč, kar je prej tudi delala Panadria, je prenesel v svoje drugo podjetje Avtomotiv . Na prvi pogled je s tem stvari zapletel, vendar sam pravi drugače: "Ravno obratno, šele zdaj je postalo jasno, kaj kdo počne in za kaj je zadolžen. Vsako podjetje ima svoje načrte in jih mora dosegati. Prej je bilo vse nepregledno, znotraj enega podjetja so se prepletale različne dejavnosti." Po besedah dr. Odarja so doslej v Panadrii opravili približno 70 odstotkov načrtovane prenove podjetja. O rezultatih pravi naslednje: "Stroške smo z lanskih 350 milijonov tolarjev zmanjšali na 80 do 100 milijonov. To nam je uspelo z manjšimi zalogami, manjšimi stroški financiranja in z zmanjšanjem števila zaposlenih. Istočasno smo neto prihodke povečali vsaj za dvakrat." Pri prenovi Panadrie je v celoti uporabil izkušnje iz Suzuki Odarja. Prepričan je, da se lahko človek upravljanja nauči in to znanje uporabi v skoraj kateremkoli podjetju. Nastajata dva grozda Dr. Odar trdi, da je vsa njegova filozofija poslovanja usmerjena v diverzifikacijo poslovnih dejavnosti . Prepričan je, da se podjetnik ne sme usmeriti v eno dejavnost, ker s tem stori podjetniški samomor. "Če se ''zafokusiraš'', postaneš gluh in slep za vse dogajanje v okolju. Na trgu pa je vedno neomejeno priložnosti in podjetnik jih mora iskati." Z nakupi podjetij je dosegel želeno širino, s prihodnjimi nakupi pa želi obstoječa podjetja samo še okrepiti. Zanimajo ga komplementarna podjetja, torej taka, ki bi dopolnjevala obstoječa. V bistvu hoče ustvariti dva grozda: avtomobilskega in lesarskega. Zakaj grozda? V povezovanju vidi neslutene možnosti za razvoj. "Povezovanje podjetij prinese boljše rezultate na vhodu in izhodu. Na vhodu, pri dobaviteljih, dosežeš boljše nabavne pogoje - nižje cene in boljšo kakovost, ki ti dviguje ugled. Nabavne stroške lahko s povezovanjem znižaš za polovico, gre za korenito racionalizacijo," trdi dr. Miroslav Odar. Kaj nas uči dr. Miroslav Odar