Prenos znanja pa moramo spremljati. Janko Primožič iz podjetja Iskra Zaščite, ki sodeluje v projektu uvajanja stalnih izboljšav po metodi 20 ključev, kamor sodi tudi prenos znanja, opozarja, da je treba postaviti merila, s katerimi eksaktno merimo spremembe. To pomeni, da moramo na začetku postaviti merljive cilje, od strateških do osebnih. Temeljito periodično ocenjevanje napredka je nujno, saj le tako lahko pregledamo stanje in napredek v podjetju,« dodaja Primožič. In kako meriti prenos znanja? »To je mogoče storiti z vprašalniki, s katerimi zaposlene sprašujemo tako o njihovem znanju kot tudi po tem, s kom si znanje izmenjujejo. Analiza takega vprašalnika pokaže, kje je prenos znanja dober, kdo je iz tega morda izključen, ali se zadržuje le v določenih delih podjetja in podobno,« razlaga Pahor. Da bi procesi širitve znanja v podjetju stekli, morajo to načelo sprejeti vsi, kajti gre za to, da naj bi se v podjetju vsi učili od vseh. Od tod tudi popularen termin učeča se organizacija . Kako to doseči? Pahor odgovarja: »Brez motiviranja zaposlenih tega ne moremo doseči. V praksi se obnesejo določene finančne spodbude za vsak prispevek, ki se zdi drugim uporaben, razbremenitev delovnih obveznosti zaposlenih, možnosti hitrejšega napredovanja in podobno. Po mojih izkušnjah so zaposleni pripravljeni bolj sodelovati, če imajo občutek, da jih to dodatno ne obremenjuje, in če občutijo koristi od tega.« Dodatni pogoj pa je tudi uspešno socialno življenje zaposlenih: vodstvo naj spodbuja druženja zaposlenih izven delovnega časa, kajti to pomaga graditi zaupanje med zaposlenimi, ki so veliko bolj pripravljeni deliti in sprejemati od tistih, ki jim zaupajo. Zapisati vse znanje in spodbujati skupinsko delo Kaj so rezultati širjenja znanja? Najpomembnejši rezultati so pospešeni razvoj uvajanje inovacij v podjetju. Tu lahko gre za drobne, vsakodnevne izboljšave, ki se porodijo zaposlenim v proizvodnem procesu, na primer drugačen razrez pločevinaste plošče, ki omogoča manjši odpad. Z boljšimi in učinkovitejšimi tehnikami se podjetju lahko stroški bistveno znižajo in/ali se mu poveča produktivnost. Potreben je zasuk miselnosti: s prenosom znanja imamo vsi več Hkrati s temi priporočili dr. Pahor ugotavlja, da prenos znanja v slovenskih podjetjih šepa. »V raziskavi srednje velikega podjetja smo ugotovili, da pretoka znanja med različnimi hierarhičnimi nivoji praktično ni, saj so med seboj komunicirali le šefi ter podrejeni v posameznih oddelkih. V drugem podjetju smo ugotovili, da znanje ostaja za ograjami posameznega oddelka. Večina podjetij se s prenosom znanja ne ukvarja sistematično, čeprav bi to bilo nujno, saj je glavna napaka slovenskih podjetij, da vodstva ne razumejo potrebe po prenosu znanja, zato se ustvarja nespodbudno organizacijsko okolje. Pri nas preveč prevladuje sistem senioritete ter miselnost, da bi z učenjem izgubili prednost, ki jo imamo pred drugimi.«