rana priprava in izvedba posebnega progra ma, ki temelji na internem komuniciranju. Pomembnost internega komuniciranja potrjujejo številne raziskave v tujini, ki ne posredno povezujejo kakovost internega komuniciranja organizacij z konkurenčno sposobnostjo organizacije oziroma s po slovno učinkovitostjo, produktivnostjo or ganizacije itd. (http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/ novateorija/indx.print.html). ložaja najbližja, najlažje jo je identificirati, odkriti njene interese in pridobivati povrat ne informacije. Pogosto pa se dogaja, da je med najbolj zapostavljenimi, saj vodstva ne prepoznavajo njenega pravega pome na. Pri tem pozabljajo, da je resnica o neki organizaciji vedno na njenem “dnu”! (Prav tam) Lahko rečemo, da uspešno interno komuni ciranje zagotavlja vitalno podporo celotne mu organizacijskemu komuniciranju. Po mnenju Harteya so za »dobro« notranje komuniciranje v podjetju pomembni na slednji dejavniki (Hartley in Bruckmann 00 , cit. v Plankar 00 , 1 ): obveza, zavzetost managementa, ki se mora zavedati pomembnosti komuni ciranja – znati mora predstaviti svojo vizijo podjetja in redno neposredno ko municirati s svojimi podrejenimi – tu je predvsm pomembno obnašanje zgor njega managementa, ki s tem daje zgled in postavlja določene standarde srednjemu in nižjemu managementu, dvosmerna komunikacija (navzgo in navzdol) – pomembnost rednih srečanj uporaba novih tehnologij za pospešen prenos informacij čim večjemu številu uporabnikov. Obenem Plankar ( 00 ) na osnovi nare jenih raziskav navaja dejstvo, da vodilni v podjetjih še vedno v praksi imajo za bolj pomembno komuniciranje nav zven oziroma, da so na papirju stvari uredili, v glavah pa še ne. Po mnejnu mnogih avtorjev dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih v zdravs tvu so komunikacijska klima in komunikaci ja med nadrejenimi in podrejenimi. Znotraj komuniciranja med nadrejenimi in podrejenimi, glede na smer pretoka in formacij, ločimo dve gavni skupini: komu niciranje navzdol in komuniciranje navz gor (cit. po Nadoh in Podanr, 00 , 1 9). Komuniciranja navzdol se nanaša na spo ročila, ki potekajo od nadrejenih k podre jenim. Osnovni problemi omenjenega ko municiranja je vsekakor to, da je pogosto nosmerno. Če je v organizaciji večje število hierarhičnih nivojev, je tudi bolj verjetno, da se informacije na različnih nivojih izgu bijo (Fisher, 199 v Nadoh in Podnar, 00 , 160). (Za slovenske bolnišnice je značilna piramidna hierarhična organiziranost z več organizacijskih ravni) Smeed (198 , cit. Prav tam) navaja, da se s komuniciranjem od zgoraj navzdol pogo sto povezuje problem pomanjkanja infor macij, relevantih za zaposlene, še posebej glede zadev, povezanih z delom in odločit vami organizacije. To povzroča nepotreben stres med zaposlenimi. Po Berlogarju (1999, 119) komunikacije navzgor pomenijo prenos sporočil z nižjih na višje organizacijske ravni. Bistvena ko rist te oblike komuniciranja je predvsem posredovanje informacij nadrejenim o us pešnosti dela in problemih, povezanih z njim. Prav tako zagotavlja pritok koristnih idej podrejenih. Komuniciranje od spodaj navzgor pomeni več kot le dati zaposlenim priložnost, da povejo, o čem bi radi komu nicirali. Pomeni tudi odkrito zanimanje za njihovo mnenje in pripombe ali vprašanja v zvezi z organizacijo in njihovim delom. Tu se pojavi problem, saj zaposleni infor macije raje sprejemajo kot dajejo, če pa jih že posredujejo, jih najprej selekcionira jo oziroma dajejo le tista sporočila, ki bi po njihovem mnenju ugajala nadrejenim (Prav tam, 119). Vpliv komuniciranja na zadovoljstvo zposlenih