, ko so bile s spremembo (strukture) lastnikov spremenjene strateške usmeritve in izvedeni različni pomembni ukrepi, ki jih sicer ne bi bilo, če ne bi prišlo do sprememb v lastništvu Spremembe v lastništvu so lahko vzrok za prenovo tudi velikih podjetij. Carlos Gnosn je prevzel vodenje Nissan Motor leta 1999, ko ga je tja napotil večinski lastnik Renault. Razen poslovanja z izgubo in prenizke prodaje so bile za Nissan značilne še naslednje težave: odsotnost »profitne kulture« (usmerjenosti k doseganju dobička), slaba usmerjenost k potrošnikom, pomanjkljive komunikacije med funkcijami in hierarhičnimi nivoji ter med državami, v katerih je Nissan posloval, odsotnost občutka nujnosti ter odsotnost skupne vizije ali skupnega dolgoročnega načrta. Sanacijski plan za obdobje oktober 1999 maj 2002 je temeljil na naslednjih usmeritvah: vrnitev k donosnemu poslovanju (povečanje dobička iz prodaje na več kot 4,5 %), zmanjšanje dolgov za polovico (tudi s pomočjo vplačila Renaulta za delež), zmanjšanje stroškov za 8,7 mlrd EUR, razviti in lansirati 22 novih modelov avtomobilov, zmanjšanje števila zaposlenih za 21.000, zmanjšanje števila podjetij za montažo s 7 na 4, zmanjšanje števila osnovnih modelov s 24 na 15, razpoloviti število neposrednih dobaviteljev. Z realizacijo teh ciljev bi se tudi izpolnili pogoji za razvoj podjetja na dolgi rok z ustrezno donosnostjo. Pri tem je moral Gnosn kombinirati ukrepe za kratkoročno preživetje in izpeljavo vizije na dolgi rok. Ker se je močno osredotočil na zniževanje stroškov, se ga je celo oprijel vzdevek »Ubijalec stroškov« (Cost Killer). Spremembe v Nissanu niso bile manjše modifikacije delovanja, temveč je šlo za drastične spremembe na vseh nivojih. Za pridobitev 36,8% lastniškega deleža je Renault vplačal v Nissan 5 mlrd EUR, s pravico, da ta delež poveča na 44,4%, Nissan pa je lahko zadržal ime, izbiral novega direktorja in dajal soglasje za morebitne rekonstrukcije v prihodnje. Odpuščanje je bilo za japonske managerje nesprejemljivo (koncept doživljenjske zaposlitve), zato je dejansko to moral izvesti nekdo »od zunaj«. Uspešna realizacija sanacijskega programa se je pokazala tako, da je leta 2001 Nissan ustvaril že za 2,98 mlrd USD dobička, medtem ko je bilo leta 1999 še za 5,7 mlrd USD izgube (Magee 2003).