Večina slovenskih podjetij še vedno uporablja klasične oblike organizacijskih sestav, čeprav so v tujini že nekaj časa opazne smernice prehajanja na součinkovalne in kombinirane organizacijske sestave. To, da slovenska podjetja uporabljajo predvsem klasične oblike organizacijskih sestav, še ni največja težava. Bistveno bolj problematično je dejstvo, da v veliko slovenskih podjetjih formalna organizacijska sestava in shema ne odražata dejanskih razmerij , vse preredko ju zasledimo v pisni obliki ter vse prevečkrat zgolj v zamislih in glavah vodilnih posameznikov. Za mala podjetja je to delno opravičljivo, v srednjih in velikih podjetjih pa tako stanje opozarja na pomanjkanje organizacijske urejenosti. NASVET: Izberite organizacijsko sestavo, ki najbolj ustreza vašemu poslovanju. Poskrbite, da bo odražala dejanska razmerja v podjetju. Ne pozabite izdelati organizacijske sheme, in to v pisni obliki. Ta naj bo dostopna vsakomur v podjetju. Prepričajte se, da zaposleni vedo, kje je njihovo mesto, kakšne odgovornosti in pooblastila imajo ter komu so organizacijsko podrejeni oziroma nadrejeni. Na koncu ne pozabite, da organizacijska sestava odločilno vpliva na zasnovo profitnih centrov in stroškovnih mest. Stroškovno mesto Stroškovno mesto lahko po Turku opredelimo kot namensko , prostorsko ali stvarno zaokrožen del organizacije , na katerem ali v zvezi s katerim se pri poslovanju pojavljajo stroški, ki jih je možno razporediti na posamezne stroškovne nosilce in je zanje nekdo odgovoren. Vsa stroškovna mesta v podjetju so razvidna iz seznama stroškovnih mest . Ta je nato temelj za izdelavo sheme (hierarhije) stroškovnih mest, iz katere je mogoče razbrati njihovo medsebojno povezanost. Shema stroškovnih mest mora biti zato tesno povezana z organizacijsko shemo podjetja . Temeljna značilnost stroškovnih mest je, da z učinki praviloma ne nastopajo na trgu, zato ne ustvarjajo prihodkov in prispevkov za kritje , temveč stroške , ki jih »pokrivajo« profitni centri. Učinkovitost njihovega delovanja se tako v praksi največkrat presoja s primerjavo med predračunanimi in nastalimi stroški , kar pa je žal pogosto zavajajoče. Po dejavnosti , ki jo opravljajo, razlikujemo proizvodna (storitvena), režijska in navidezna stroškovna mesta. Proizvodna so tista, na podlagi katerih poteka temeljni proizvodni postopek podjetja. Izhodišča za njihovo definiranje so proizvajanje poslovnih učinkov, tehnološki proces ter potrebe, ki izhajajo iz načrtovanja in izdelave kalkulacij. R ežijska stroškovna mesta praviloma ne sodelujejo neposredno pri ustvarjanju poslovnih učinkov. Na njih se izvajajo opravila, kot so načrtovanje, tehnična priprava, nadzor, vzdrževanje in vodenje na ravni proizvodnje ter komercialne, računovodske, finančne in upravne dejavnosti na ravni podjetja. Pri režijskih stroškovnih mestih vam odsvetujem preveliko razčlenitev, zlasti kadar ni predvidena uvedba procesnega obračuna. Navidezna stroškovna mesta pa se uporablja izključno za zbiranje posebnih nealociranih stroškov, kot so stroški poslovnih stavb ter stroški, ki nastajajo zaradi delovanja podjetja kot celote (na primer članarine, revizije, odpravnine, štipendije in podobno). Stroškovna mesta (elementarna, temeljna) po hierarhični strukturi združujemo v zbirna stroškovna mesta , ki tako izkazujejo seštevke stroškov podrejenih stroškovnih mest. Na zbirna stroškovna mesta knjiženje stroškov praviloma ni dovoljeno. Pri večjih in organizacijsko razvejenih podjetjih se povezuje elementarna oziroma zbirna stroškovna mesta v profitne centre in nadalje v poslovna področja, divizije in podobno. V organizacijsko urejenih podjetjih je tako uveljavljeno pravilo , da pomeni stroškovno mesto eno ali več delovnih mest, strojev in organizacijskih enot. Samo izjemoma se določena organizacijska enota deli na dve ali več stroškovnih mest (na primer zaradi dislokacije. Pri presoji smiselnosti števila stroškovnih mest si pomagamo z ABC-analizo (Paretovo načelo) po vrednosti stroškov ali številu delavcev. Tako se zelo hitro ugotovi, katera stroškovna mesta utegnejo biti odveč in kolikšna bo napaka, če jih odpravimo. NASVET: Pri odločitvi, kateri organizacijski deli vašega podjetja bodo stroškovna mesta, upoštevajte naslednja merila: • Stroškovno mesto mora biti usmerjeno v izvajanje enega ali več učinkov (izdelkov, storitev, polizdelkov, delnih storitev). Imel naj bi posebno strokovno znanje in tehnološko opremo in naj bi bil prostorsko ustrezno urejen in opredeljen. • Stroškovno mesto mora biti v tehnološkem in stroškovnem smislu homogena celota (istovrstne in tehnološko zamenljive zmogljivosti), ki se zato tudi po stroškovni ceni na enoto dela razlikuje od drugih stroškovnih mest. • Vsako stroškovno mesto mora imeti vodjo , ki je odgovoren za njegovo uspešno delovanje - predvsem v stroškovnem, količinskem in kakovostnem smislu. • Na stroškovnem mestu mora biti omogočeno neposredno zajemanje vseh ključnih stroškov , kot so stroški dela, amortizacije, obresti in drugo. Za to morate izdelati seznam zaposlenih in delovnih sredstev, ki »bremenijo« posamezno stroškovno mesto. • Organizacijske enote, ki so zunaj sedeža podjetja ali so prostorsko ločene in oddaljene, čeprav so na enaki lokaciji, postanejo praviloma samostojna stroškovna mesta. Profitni center Profitni center (dobičkovno mesto) je poslovno-organizacijski del podjetja, ki s prodajo poslovnih učinkov na trgu ustvarja prihodke, s katerimi praviloma pokrije vse svoje stroške in ustvari prispevek k poslovnemu izidu podjetja. V praksi zasledimo prave in navidezne oblike profitnih centrov. Temeljna razlika med njimi je, da nastopajo prvi samostojno na trgu, medtem ko drugi pretežno ali izključno zaračunavajo »storitve« drugim organizacijskim enotam v podjetju. Kot zgled pravega profitnega centra lahko navedem sektor prodaje ali prodajni oddelek, prodajno podružnico, predstavništvo ali zastopstvo, trgovino, izpostavo, agencijo in drugo. Navidezni profitni centri pa so predvsem organizacijski deli podjetja, ki se ukvarjajo s proizvodnjo sestavnih delov, agregatov, orodij in drugega. Njihove izložke uporabljajo pravi profitni centri pri ustvarjanju poslovnih učinkov, s katerimi na trgu ustvarjajo prihodke. NASVET: Ko se boste odločali, katere organizacijske enote v vašem podjetju bi poimenovali kot profitne centre, vedite, da opravljajo te poslovno funkcijo celovito zgolj takrat, kadar neposredno vplivajo na določanje in uresničevanje lastnih trženjskih strategij, na obseg in izbiro prodaje, prodajne cene in plačilne pogoje ter seveda stroške, ki jih povzročajo. Če večine od navedenih pogojev ne morete zagotoviti, krepko razmislite o smiselnosti prehoda na profitne centre. Hkrati ne pozabite, da mora imeti vsak profitni center osebo, ki je odgovorna za njegovo poslovanje . To pa nikakor ne sme biti vrhovni ravnatelj, saj bi bil tako »znižan« na drugo ali celo tretjo organizacijsko raven. Moje izkušnje kažejo, da lahko vodenje profitnih centrov uporabimo kot nekakšne preizkuse sposobnosti tistih posameznikov, ki kandidirajo za vodilna mesta v podjetju. Torej prinašajo profitni centri tudi dodatne možnosti za uveljavitev perspektivnih kadrov v vašem podjetju. S tem smo pregledali primarne infrastrukturne prvine, ki pomembno vplivajo na uvedbo in kasnejšo kakovost uporabe mehanizmov kontrolinga. Zdaj morate sami presoditi, ali je treba infrastrukturne prvine v vašem podjetju »prevetriti« in kako korenito. Če se boste odločili za spremembe, potem se ne zanašajte zgolj na strokovno znanje, saj boste potrebovali za uspeh tudi pravo mero poguma in seveda kanček sreče. Pot do definiranja kakovostnih infrastrukturnih prvin ni preprosta, vendar jo morate prehoditi, če želite imeti v bližji oziroma daljni prihodnosti koristi od uvedbe kontrolinga. To pa je vaš cilj, mar ne? UPORABLJENA LITERATURA • DEYHLE A.: Controller Handbuch - Teil I, Management Service Verlag, Gauting, 2003. • ERČULJ D., KRIŽAJ F., KRIŽAJ M., ŽELEZNIKAR J.: Kontroling poslovnega izida po profitnih centrih, ORGOS d.o.o., Ljubljana, 2003. • ERČULJ D., KRIŽAJ F., KRIŽAJ M., ŽELEZNIKAR J.: Temeljno znanje o kontrolingu, kontrolerju in stroških, ORGOS d.o.o., Ljubljana, 2003. • ESCHENBACH R.: Controlling, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 1996. • HORVATH P.: Controlling, Verlag Vahlen, München, 1994. • INTERNATIONAL GROUP OF CONTROLLING: Controller Wörterbuch, Schäffer-Poeschel, Stuttgart, 2001. • KRIZAJ F.: Kontroling in kontroler v praksi, Gospodarski vestnik, Ljubljana, 1997. • MIHELČIČ M.: Organizacija in ravnateljevanje, Fakulteta za računalništvo in informatiko Univerze v Ljubljani, Ljubljana, 1999. • TURK I.: Pojmovnik računovodstva, financ in revizije, Slovenski inštitut za revizijo, Ljubljana, 2000. • HIENG R., KOŽELJ S., ODAR M., ŠTREKELJ V., ZUPANČIČ V.: Kontni načrt in ponazoritve knjiženj za gospodarske družbe, Zveza računovodij, finančnikov in revizorjev Slovenije, Ljubljana, 2003.