Ljudje zelo dobro razumemo, da je neko neživo stvar potem, ko smo jo pridobili, treba vzdrževati in negovati, če želimo, da bo še nekaj časa rabila svojemu namenu. Jasen zgled so hiša, avto ali čevlji. Hiša zahteva nenehno vzdrževanje, avto zahteva čiščenje, servis, solidno vožnjo in seveda gorivo, čevlji zahtevajo primerne vremenske razmere, primerne nogavice, čiščenje, kremo in napenjalce. Zveni banalno, ker tovrstno skrb izvajamo podzavestno. Poznamo povezavo med vzrokom in posledico in jo upoštevamo, zavedamo se, da je naložba smiselna le, če s kupljenim dobro ravnamo. Prav ta banalna, samoumevna vzročno-posledična zveza pa ne deluje več, ko smo "nabavili" nov kader. V prejšnjih treh prispevkih smo opisali postopke za iskanje kadrov, ki prinašajo dobre rezultate. Tako smo že izbrali človeka, ki ima primerna znanja (formalna, neformalna) in spretnosti, izkušnje (leta, vrsta), spol in starost, osebnostne lastnosti, sposobnosti (na primer intelektualne, prodajalske, pogajalske, vodstvene) in interese (vrsta dela, področje dela). Ko smo takega človeka našli in motivirali, da se nam pridruži, pa ga je potrebno uporabiti in zadržati in tukaj se velikokrat zatakne. Kaj se dogaja? Ključ do tega, zakaj se posameznik znajde in ostane na nekem mestu, so njegovi motivi in vrednote. Motivi Posameznika motivirajo zunanji in notranji dejavniki, nekaterih motivov se zavedamo, drugih ne. Zunanji motivatorji so kraj, kjer človek dela, delovno mesto (stavba, prostor), sodelavci, naziv, denar. Notranji motivatorji so občutki poklicanosti, nujnosti, potrebnosti, pomembnosti dela, ki ga opravljamo. Zunanji so šibkejši in potrebujejo nenehno obnovo, notranji so trajnejši in nekako poganjajo sami sebe. Oboji so enako pomembni, razlikuje se način, kako prve ali druge smotrno uporabljati. Zunanji skrbijo za praktično stran našega življenja (da živimo v urejenem okolju, da imamo denar za hrano in obleko), notranji skrbijo za uresničitev poslanstva in notranje zadovoljstvo in so torej dolgoročnejši. Motivi, ki se jih zavedamo , so lahko vodljivi in dostopni za spremembe (v načinu razmišljanja); motivi, ki se jih ne zavedamo , so vzrok za dejanja, ki jih ne razumemo ali bi se jih radi znebili. Prav tako jih je možno upravljati in so dostopni za spremembe, vendar je postopek zahtevnejši in dolgotrajnejši. Večinoma zahteva trening s pomočjo tretje osebe. Vrednote Vrednote so tista področja življenja, ki jih še posebej cenimo in brez njih ne bi hoteli biti. Vsak posameznik jih vede ali nevede razvrsti v hierarhijo in skladno z njo ukrepa v vsakdanjem življenju. Vrednote in njihov vrstni red pridobimo že v otroštvu, z vzgojo, vendar jih je možno kasneje spreminjati in premeščati (spreminjati vrstni red). Postopek je dolgotrajnejši z redkimi izjemami, ki jim rečemo "aha" efekt. (Za njim tiči dolgotrajno podzavestno preizkušanje prej veljavnega vrstnega reda vrednot.) Za uporabo v poslovnem svetu je praktična lestvica vrednot, ki omenja naslednjih pet področij: ekonomska (želja po materialnem blagostanju in finančnem uspehu; tržnik, podjetnik, investitor), teoretična (želja po pridobivanju in apliciranju znanja, novih tehnologij; znanstvenik, razvojnik, inovator), estetska (želja po tem, da nas obdajajo lepe stvari, skladni medosebni odnosi in skladen odnos s samim seboj, želja po osebni rasti, razvoju in samouresničitvi; umetnik, psiholog); socialna (želja po tem, da bi bili koristen član skupnosti, da bi vas imeli drugi radi, da bi delali dobro za ljudi; socialni delavec, prostovoljni aktivist), tradicionalna (želja po ohranjanju starih navad, izročil, religiozne ali politične pripadnosti; cerkveni dostojanstvenik, politik). Običajno ima človek močneje izraženi dve vrednoti, ena zaseda srednjo vrednost, dve pa sta manj pomembni. Če poznamo osnovne motive in vrednote svojega ključnega zaposlenega, jih uporabljajmo kot vstopnico do njegovih znanj, spretnosti in največje delovne učinkovitosti. Dovolj bo, če poznamo prve tri iz vsake skupine. Poskrbimo, da vsi, ki imajo stik s tem človekom, predvsem pa njegov neposredno nadrejeni, natančno poznajo vrstni red njegovih motivov in vrednot in ga upoštevajo, kadarkoli je to mogoče. Zgled: Zaposlili smo prodajnega predstavnika, za katerega smo ugotovili, da ceni denar in lepe stvari (ekonomska in estetska vrednota), da želi na vsak način od doma (notranji, zavestni motiv) in da je v prejšnji službi trpel, ker niso omenjali njegove izobrazbe (na primer na poslovni vizitki) (zunanji, podzavestni motiv). Torej mu svoje cilje (dobiček, prodor na nov trg...) mu predstavljajmo skozi njegovo prizmo. Poudarimo odstotek od dobička, ki ga bo kandidat zaslužil, spodbudimo ga, da pisarno opremi s sliko ali rožo, odobrimo nove zavese. Poudarimo, da želimo promet, ki bi mu omogočil nakup 50 m2 velikega stanovanja v Ljubljani v treh letih. Sledimo svojim ciljem skozi njegove. Četudi pri nas ni v navadi, da na vizitki omenjamo izobrazbo, tega zaposlenega novi stranki predstavimo kot inženirja Miho Zaletela. Velike in pomembne motive in prve vrednote na vrednostni lestvici bomo morali zadovoljiti, sicer bo profesionalna povezava sprva neposrečena, nato pa gotovo prekinjena. To je pogoj, da kandidat ostane. Manjše in bolj postranske motive in vrednote s sredine lestvice bomo morali zadovoljiti, če želimo, da je kandidat nad nami navdušen, da da od sebe vse in vztraja ob nas tudi v slabih časih. Na odhod bo vplival naš konkurent, ki laže zasleduje omenjeni cilj (zadovoljevanje vrednot in motivov sodelavca). Ne glede na to, kako zapleten, nepotreben in manipulatorski se morda zdi ta postopek, ostaja dejstvo, da bo tisti, ki ga izvaja, vodil tistega, ki ga ne izvaja. Moder zaposleni se bo potrudil spoznati naše vrednote in motive in jim služiti. Ne bomo razumeli zakaj, vendar nam bo ta človek blizu, zdel se nam bo silno primeren, prijeten in radi ga bomo nagradili. Je zdaj odločitev za to, kdo bo vodil koga, lažja? Kako torej spoznamo motive in vrednote svojega sodelavca? Preprosto: vprašamo ga! Kaj ti je v življenju najpomembnejše? Zakaj sploh hodiš v službo? Kaj bi naredil, če bi samo še en dan (ali pol leta) živel? Česa ne bi več delal? Zakaj si se odločil zamenjati službo? Komu si podoben? Kakšen je ta človek? Kaj te spravlja v slabo voljo ali ob pamet? Česa si res ne želiš? Kaj si hotel delati, ko si bil majhen? Podobna vprašanja lahko zastavimo v formalnem ali neformalnem srečanju; koristno je, če sodelavec nima občutka, da je na zaslišanju, temveč, da se nekdo zanj iskreno zanima. Če podobne komunikacije nismo vajeni, se bomo sprva počutili zelo nepristno, kar je povsem naravno in nas ne sme prestrašiti. Prav tako je odveč bojazen, da bi pisarna postala prostor za klepete o zasebnih stvareh. Pridobivanje tovrstnih informacij naj bo časovno omejeno, vendar ga ne ignorirajmo. Stari rek, daj ribi na trnek črva in ne jagod s smetano, čeprav jih imaš ti veliko raje, je vredno pomniti in upoštevati. Pozanimajmo se, na kaj je mogoče "uloviti" naš ključni kader. Kdaj nas hoče sodelavec zapustiti? Oglejmo si najpogostejša primera, zaradi katerih nas hoče pomemben sodelavec zapustiti. Prvič, sodelavca vabi konkurenca . Kako je modro ukrepati? Nujno organizirajmo sestanek s sodelavcem, vzemimo si čas in se nanj dobro pripravimo. Če kolega ne poznamo natančno, se dobro pozanimajmo o njegovih uspehih in neuspehih. Poskrbimo, da nas nihče ne moti, bodimo umirjeni in odprti. Sodelavca vprašajmo, zakaj nas zapušča, in ga poslušajmo. Če vedno pademo na tem izpitu, je zdaj trenutek, ko si neposlušanja zares ne moremo več privoščiti. Če ugotovimo, da ima sodelavec razloge za odhod, ki jim ne želimo konkurirati s protiponudbo, se mu vljudno zahvalimo za sodelovanje in mu zaželimo veliko sreče. Če ugotovimo, da nismo skrbeli za njegove očitne in utemeljene potrebe, ki jih je jasno nakazal, naredimo vse, da si bo premislil. Za sodelovanje se da pridobiti tudi človeka, ki je že z devetimi prsti zunaj podjetja! Če je res kakovosten, se je potrebno opravičiti in sestopiti za stopnico; vsekakor nasprotno vedenje ni dobičkonosno. Nov kader nas bo stal od 10.000 do 100.000 mark in nekaj imidža. Če pa se izkaže, da nas sodelavec priganja čez vse meje ali celo izsiljuje, je pametneje zahvaliti se za sodelovanje. Sodelavca, ki ga namerava bodoči delodajalec bistveno boljše nagraditi, je skoraj nesmiselno zadrževati. Posameznik, ki na neprimeren način izsiljuje pozornost, je nezrel in ni v najkakovostnejšem razredu kadrov. Drugič, prišli smo v močan konflikt . Spet je nujen pogovor, ki mora biti odkrit in temeljit, četudi bo zadnji. Treba je vedeti, zakaj nas sodelavec zapušča, tako preprečimo morebitne nesporazume ali ponovne napake. Pridobiti in vzgojiti novega sodelavca pomeni velik strošek, zato si je nesmotrno privoščiti, da z novim kadrom ne ravnamo optimalno. Prosimo za "navodila za uporabo" vsakega sodelavca; sestavljena so večinoma iz seznama njegovih motivatorjev (potreb) in vrednot. Če jih upoštevamo, smo prihranili veliko časa in denarja. Razumimo, da so znanje, izkušnje, osebnostne lastnosti in interesi ključ vezi med podjetjem in posameznikom, poznavanje in upoštevanje vrednot ter motivov pa je ključ do trajnejšega profesionalnega sodelovanja.