Ta hitri preskok nas je tako očaral, da mu je Podjetnik pred desetimi leti podelil naziv podjetnik leta . Ko smo takrat v pogovoru z njim iskali vzroke za strmi vzpon, je prisegal predvsem na znanje, dobre odnose z ljudmi in zaupanje ter končno na poštenost. Takrat (torej v začetku leta 1994) nam je povedal, da se mu uresničuje vizija razvoja, ki jo je zastavil dve leti pred tem in da bo kmalu začel tudi proizvodnjo radiatorjev ter toplotnih postaj. In res smo čez nekaj mesecev prisostvovali odprtju velikanske proizvodne dvorane in občudovali tudi varilnega robota v njej (njegovo podjetje IKOM - okrajšava za »Inštalacije Koščak Marjan« - je imelo prostore blizu Grosupljega). Nikakor nismo mogli razumeti, kaj se je zgodilo, ko smo približno čez eno leto izvedeli, da gre IKOM v stečaj . Z Marjanom Koščakom smo se pozneje nekajkrat srečali, a o svoji zgodbi ni želel govoriti. Zdaj, po desetih letih od podelitve priznanja Podjetnik leta in po približno devetih letih od začetka stečaja, je bil pripravljen svoje izkušnje in nauke deliti z drugimi. Z njim smo se srečali v prostorih njegovega podjetja Sauter Automatika , d.o.o. Gospod Koščak, kaj se je zgodilo oziroma dogajalo pred desetimi leti? Kot veste, se je IKOM takrat hitro razvijal. Pri ekipi, ki sem jo takrat imel - več kot sto ljudi - je bilo zelo pomembno, da so bili ljudje ves čas zaposleni. Takrat je bilo le nekaj velikih gradbenih podjetij in zanje sem bil pripravljen delati pod kakršnimi koli pogoji - tudi ob velikih zamudah s plačevanjem. In to je bila past. V nekem trenutku so mi gradbena podjetja dolgovala že več kot dva milijona mark. Ponudili so mi kompenzacijo: dolgove naj bi mi vrnili tako, da bi mi zgradili nove objekte. Vrednost zemlje in objektov, ki so mi jih predali, je celo presegla njihov dolg, tako da sem na koncu jaz njim dolgoval milijon mark. Potem sem za vse kredite in dolg, skupaj šest milijonov mark, našel rešitev. Dogovoril sem se, da bom objekte prodal banki Triglav za deset milijonov mark in potem bi od nje z lizingom v 21 letih vse to odkupil. Elaborat je pokazal, da bi se vse izšlo. Od desetih milijonov mark bi mi ostalo štiri milijone mark za zagon proizvodnje, obrestna mera za lizing pa bi bila sedem odstotkov. Takšna konstrukcija je danes čisto običajna. Podjetnik leta 2003 Ivo Boscarol je tako zgradil svojo novo tovarno v Ajdovščini ... Ste imeli takrat ob sebi svetovalce, ekonomiste? Da, imel sem jih. Vse je bilo preračunano, naredil sem elaborat in naš program je bil zelo perspektiven. Tudi takratni svetovalec Banke Slovenije dr. Mencinger je takrat dal pozitivno mnenje. To bi bil najbrž prvi tak primer pri nas; danes je to čisto običajno in obresti pri takšnem lizingu so dva do trije odstotki. Jaz bi pa takrat prenesel tistih sedem odstotkov. Ob milijonu mark, ki mi je takrat na leto ostajal, bi vse to zmogel odplačevati. To je bilo vsekakor veliko ugodnejše kot kratkoročni krediti, ki so takrat imeli obrestno mero marka + 25 odstotkov. Potem se je pa banka Triglav sesula, druge banke niso hotele sprejeti predloga za lizing in sledil je stečaj. Kaj pa tržne razmere? Bi res lahko izpeljali tako zahteven razvoj? Tržne razmere so bile res težavne. Veljala je široka plačilna nedisciplina, ni bilo stanovanjskih gradenj, zgodil se je Maribor, zaradi propada trga v Mariboru so tamkajšnji izvajalci pritiskali na druge trge, zato so padale cene storitev. Stanje ni bilo rožnato, vendar mislim, da bi zmogel. Opažam pa, da se zdaj uveljavlja nekaj podjetij, ki so približno tako velika, kot je bilo moje takrat. Zdaj je torej trg prav gotovo zrel za tako veliko podjetje, ampak mislim, da bi jaz svoje tudi pripeljal do današnjega trenutka, če bi bil lizing takrat mogoč. Kako je potekal stečaj? Ko je banka Triglav potonila, smo dobili akceptne naloge in banke so zahtevale kritje v premoženju. Začele so ga odprodajati - za približno tretjino vrednosti. Toda bojeval sem se naprej. Banke so nato odprodale vse prostore. Bil sem tako rekoč ob vse premoženje. Tudi ob hišo, ki sem jo zastavil, ker sem verjel v svoj projekt. Pravite, da ste še naprej poslovali. Kako je to mogoče? Da, še naprej sem posloval, in to kar štiri leta. Počasi sem zmanjševal število zaposlenih. Nikogar nisem odpustil, vse se je dogajalo postopoma. Ljudje so odhajali na svoje in prevzemali nekdanje IKOM-ove posle. Proizvodnja je tako prešla k drugim, na druge lokacije. Razneslo se je tudi znanje. Moji nekdanji inženirji so danes vodilni inženirji v Sloveniji na tem področju. So tudi vodilni proizvajalci, vodilni projektanti. Dokončno sem IKOM zaprl lani. Če gledate nazaj, je bilo pametno tako nadaljevati stvari? Če bi takrat naredil hiter stečaj, bi verjetno ohranil nekaj premoženja, torej bi to bilo s tega stališče bolje, predvsem pa bi bilo laže. To, kar se je dogajalo, je bilo umiranje na obroke. Kako ste to doživljali? Vsakokrat, ko se spomnim na to, me navdaja občutek groze. Mislim, da je skoraj nemogoče, da bi človek to preživel. Ko sem se pogovarjal s prijateljem, ki je psiholog, mi je rekel, da verjetno 90 odstotkov ljudi takšne zgodbe ne bi preživelo. Človek se izpostavi osebno, tudi družino in vse, ki so z njim. To je težko preživeti in preboleti. Mislim pa, da je ključno, da sem po naravi podjetnik. Samo podjetniki lahko preživijo kaj takega. Prideš do nič in še niže in ohraniš voljo in podjetniškega duha. Ta je neuničljiv. Kako so vas takrat obravnavali drugi? Od nobenega zaposlenega nisem slišal, da bi mi kdo to privoščil. Do njih sem bil pošten. Pri tem mi nihče ničesar ne more očitati. Skozi moje podjetje je šlo prek dvesto zaposlenih in nihče od njih mi ni ničesar očital. Zadnji tolar ali zadnji kos kruha sem razdelil z delavci. Pri prijateljih pa so se stvari obrnile na glavo. Pravih prijateljev, takih, ki so mi pomagali z nasveti ali drugače in ki so še danes moji prijatelji, je ostalo za prste ene roke. Kot prijatelje pa štejem že tiste, ki so me pustili pri miru. Drugi pa ... Bilo je ogromno ljudi, ki so delovali proti podjetju, da ne rečem proti meni osebno. Počutil sem se kot izobčenec. Pač, slovenska privoščljivost: 'Ta je pa propadel.' Dejali ste, da je podjetniški duh neuničljiv ... Da. Rekel sem, da je bil v začetku občutek grozen. Kot da ti nekdo umre. To je prvi občutek. In potem čas naredi svoje. Čas je neusmiljen in moraš spet postati dejaven in delati moraš tisto, v čemer si najboljši. Tako sem že takrat, ko je IKOM še obstajal, pripravil nov program in se tudi odločil za šolanje ljudi. Leta 1999 sem sprejel zastopstvo podjetja Sauter, nato sem najel kredit in poslal nekaj ljudi na šolanje v Basel. Da, videli smo, da se vaše novo podjetje imenuje Sauter Automatika. Nam ga lahko predstavite? Mislim, da je to logična pot. Nekoč sem se ukvarjal s strojnimi inštalacijami. Potem sem ustanovil podjetje, ki je bilo sposobno izvesti vse strojne inštalacije, novi izziv pa sem odkril v nadgradnji strojnih inštalacij - to so sistemi za avtomatsko krmiljenje inštalacij. Podjetje Sauter ima sedež v Baslu v Švici in mi smo njihov zastopnik. Naš posel je v tem, da kompletne strojne ter elektroinštalacije na ravni hiše povežemo v enovit nadzorno-upravljalni sistem. Kakšno je razmerje med vašim podjetjem in matičnim podjetjem Sauter? Sauter je med vodilnimi svetovnimi proizvajalci elektronskih krmilnih sistemov za strojne inštalacije. Največja konkurenčna prednost pa je v Sauterju zbrano znanje. Naši ljudje se pri njih tudi redno šolajo ter usposabljajo. Naša naloga je, da ob uporabi Sauterjeve opreme oblikujemo celovite rešitve za naročnika. Seveda so pri tem zelo pomembne tudi pretekle izkušnje s strojnimi inštalacijami. Veliko laže in bolje je zasnovati krmiljenje strojnih naprav, če si jih že izvajal oziroma organiziral njihovo izvedbo. Lahko primerjate svoji podjetniški zgodbi? Gre za isto podjetniško filozofijo. Vse je v znanju. In jaz sem bil to filozofijo pripravljen znova preizkusiti. Znova sem šel na trg, s svojimi imenom, jazom, znanjem. Jaz osebno in jaz kot vodja skupine ljudi. In ta osnovna filozofija se mi zdaj potrjuje tudi v številkah. Pri naši končni ceni je avtomatika prisotna s 30 odstotki, delo oziroma znanje pa s 70 odstotki. In tako je povsod po Evropi, kar pomeni, da smo dosegli evropsko kakovost in evropsko razmerje med materialom in znanjem. Zaradi tega bi lahko zdaj na pomoč priskočili kateri koli Sauterjevi ekipi v Evropi, če bi se seveda izšlo s transportnimi stroški. In obratno, če se bo kdaj pojavila potreba, bomo lahko povabili Sauterjevo ekipo iz Gradca ali Dunaja. Pomembni so tudi odnosi. V mojem podjetju vlada zaupanje in zaposleni so motivirani. Zjutraj sem v službi že ob pol sedmih, pa me vedno kdo prehiti. Zaradi narave dela naš delovnik velikokrat ni omejen zgolj na osem delovnih ur. Kako zdaj vidite svojo vlogo v podjetju? Predvsem v tem, da ustvarim homogeno ekipo, s katero razvijamo podjetje. To pomeni, da je moja odgovornost ta, da izberem prave kadre, jih motiviram in skrbim za njihovo izobraževanje. Na podlagi izkušenj jim tudi svetujem pri pripravi projektov in nadzorujem izvedbo, predvsem pa je moja naloga ohranjanje dobrih odnosov z vlagatelji ter pridobivanje novih poslov. Na današnjem trgu pa je posle mogoče pridobiti samo z zelo kakovostno in pošteno ponudbo. Naša ponudba vedno vsebuje variante in je likovno zelo nazorna, tako da je vlagatelju vse jasno in lahko presodi koristi. Vse mora biti razvidno ... in cena je seveda zelo pomembna. Ko predstavljam ponudbo, sem vedno »oborožen« s podatki in z vsemi argumenti, zato smo tudi izbrani kot izvajalci v 70 in več odstotkih ponudb. Koliko vas je v podjetju? Sedem - visoko izobraženih in usposobljenih. Ta ekipa pa vodi še dvajset zunanjih pooblaščenih graditeljev, ki so bili izšolani v Sauterju, in ti tudi skrbijo za montažo in servisiranje naših sistemov. Organizirano imamo 24-urno dežurno servisno službo. Gospod Koščak, za zaključek nam povejte, ali vas je izkušnja s stečajem naučila tudi kaj pozitivnega v podjetniškem smislu? Da, glede trga. Včasih sem bil odvisen le od nekaj naročnikov, danes vem, da je treba tveganje razpršiti. Tako si prizadevam, da imamo približno trideset investitorjev. Drugi nauk je v tem, da je treba težiti k čim višji dodani vrednosti, kar je mogoče doseči le v neposrednem odnosu z investitorjem, ki mu lahko ponudimo vse izkušnje in svetovanje - se pravi čim več znanja. Kolikor se le da, se izogibamo vlogi podizvajalca, kjer vlada velik pritisk na cene, veliko pa je tudi tveganje plačil, zato se takšnih poslov izogibamo. Treba je poslovati čim bolj razumsko, fleksibilno in s tehničnim znanjem podprto ekipo.