Pri razlagi dogajanja glede Zaslona in Hermesa SoftLaba smo se oprli tudi na Ichaka Adizesa, slavnega ameriškega teoretika podjetniškega vodenja, oziroma na misli iz njegove knjige s konca 80. leta Managing the Corporate Life Cycles (Vodenje življenjskih obdobij korporacije). Življenje je sprememba Osnovno Adizesovo sporočilo je, da je življenje sinonim za spremembo. Dokler je nekdo ali nekaj živo - živo bitje ali podjetje, vseeno - se ves čas sooča s spremembo. To gre ljudem na splošno na živce, a zavedajte se, da samo mrtvi nimajo problemov. Torej, če se srečujete s problemi, pomeni, da ste živi oziroma da vodite živo podjetje. In zdaj pride ključna modrost: če boste znali poiskati rešitev za problem , ki se vam je pojavil, potem bo življenje šlo naprej. Če ne, se boste "zaciklali"; problem, ki ga ne boste rešili, vas bo zadržal v razvoju. Po Adizesu gre podjetje od ustanavljanja naprej skozi različna obdobja. Ker Adizes izhaja iz primerjave z življenjskimi procesi nasploh, posamezna obdobja imenuje po stopnjah človeškega razvoja . Če znajo vsi udeleženi v podjetju, od njegovega ustanovitelja do drugih zaposlenih, ves čas ustvarjalno odkrivati prave rešitve, potem se bo podjetje razvilo do stopnje zrelosti, ki pomeni ravnotežje med nenehnim ustvarjanjem in zdravo in trdno strukturo. Rekli smo, če ... Če ljudje v podjetju, in to najprej velja za same podjetnike, ne znajo v vsakem obdobju najti pravih rešitev, se lahko razvoj ustavi že prej, lahko pa tudi doseže stopnjo zrelosti in se stvari potem "pokvarijo". Težave prehoda v zrelo obdobje V priloženih tabelah lahko preberemo, kako si Adizes zamišlja razvojne stopnje podjetja ter njihove izzive. Če z njegovimi očmi pogledamo na zgodbo združevanja Zaslona in Hermes SoftLaba, bi lahko rekli, da akterji niso znali najti pravih rešitev. Kot lahko razberemo iz različnih izjav (ne samo teh, ki jih tukaj objavljamo), je bil Zaslon v obdobju prodaje zelo močan tim, toda potreben finančne injekcije in formaliziranja vodenja (torej v obdobju uspešnega otroštva). Zato je logično in načelno prav, da so se ljudje iz Hermes SoftLaba želeli najprej lotiti formalizacije postopkov, toda nekaj se je zalomilo glede upoštevanja "človeškega faktorja". Po drugi strani pa verjetno drži, kot končno kažejo tudi zadnje težave Hermesa SoftLaba, da podjetje ni znalo iz pubertete preiti v zrelost (ravnotežje med ustvarjalnostjo in strukturno trdnostjo), kar bi moralo glede na število zaposlenih (prek 500); zato tudi no moglo uspešno vključiti kupljenega podjetja. Ob tem je verjetno, da so jih velika pozornost, ki so jo, tudi v sporočilih za javnost, namenili vstopu novih lastnikov, veliki mednarodni načrti in obljube, da bodo uspešno nastopili na svetovnih borzah, dekoncentrirali, preusmerili pozornost od dejanskih izzivov - še zlasti ker so se razmere v tej dejavnosti nasploh zaostrile. Adizes takole opisuje to nevarnost, ko pozabiš na razvojne probleme podjetja in misliš samo na dobiček: "Če se ustanovitelji preveč osredotočijo na donosnost svoje naložbe, ne bodo zmogli vložiti dovolj energije v reševanje problemov, ko se bodo ti pojavili, kar lahko ogrozi obstoj samega podjetja." Očitno se mora Hermes SoftLab, kot je mogoče soditi iz pogovora z novim direktorjem, zdaj vrniti na tisto točko, ko mora zaključiti svojo puberteto in stopiti v zrelost z vzpostavljanjem zrele strukture. Skratka, treba je razumeti, da se v življenju podjetja pojavljajo vedno novi in drugačni izzivi in da morajo ljudje v podjetju v medsebojni komunikaciji doseči najprej pravo razumevanje narave problemov, nato pa najti uspešno rešitev. Če ne razumejo širšega ozadja porajanja problemov in potrebe po njihovem reševanju, če se ujamejo v past medsebojnega obtoževanja in v prepričanje, da so vse rešitve enakovredne in da je potem najpomembnejše, da zmaga "moja" rešitev, potem je "golaž" tu. In še zadnja vzporednica z Adizesom. Ta pravi, da je bolj kot vsa specifična znanja potrebno skupno razumevanje med ljudmi, ki so v podjetju, skupno poslanstvo. In prav to je bilo v Zaslonu zelo prisotno, to je bila torej tista podstat, ki je omogočila, da se je tako uspešno razvil do določene točke. In prav glede tega so bile razmere v Hermes SoftLabu toliko drugačne kot prej v Zaslonu. Tako tudi Adizes poudarja pomen kulture podjetja, oziroma prav posebej njene povezovalne vloge. Razvojna obdobja podjetja po Ichaku Adizesu: SNUBLJENJE Značilnosti: To je obdobje načrtov. Podjetnik mora za svojo idejo pridobiti skupino ljudi, morda tudi naložbenike, predvsem pa mora sam sebe prepričati, da je "to to". Izzivi: Večje kot je tveganje, večjo pripadnosti ideji morda podjetnik doseči. V vsakem primeru morajo ljudje v podjetju vložiti ogromno energije, da dodelajo izdelek in ga začnejo uveljavljati na trgu. NEŽNA LETA Značilnosti: Podjetje se trudi uspeti na trgu; tako zelo, da lahko celo zanemari ustvarjalnost. Podjetje nima urejenega poslovanja, oddelkov, utečenih postopkov, sistema. Če se ustanovitelju kaj zgodi, podjetje ne preživi. Problemi se rešujejo sproti. Lastniki so frustrirani, ker ni finančnega uspeha. Ustanovitelj se lahko tudi naveliča izzivov in začne nov posel. Izzivi: Treba je razviti lastne postopke, sistematičnost, načrtovanje. Vse se lahko podre, če hoče nekdo (na primer zunanji svetovalec) vsiliti svoje recepte. Toda ker podjetje ni dovolj močno in številčno, je zelo verjetno, da ne bo moglo razviti posebnih oddelkov oziroma funkcij, zato je v tem obdobju najpomembnejša zavzetost posameznikov, da zagotovijo, da potrebne funkcije v podjetju delujejo. OTROŠTVO Značilnosti: Podjetje je živahno in uspeva na trgu. Samozavest je velika, lahko celo prevelika, zato se podjetje loti tudi dejavnosti, ki je ne obvlada. Podjetniki bi se morali zavedati, da je vse skupaj le uspešno vrvohodstvo, ni pa notranje trdnosti. Glavna nevarnost: vse preveč stvari, vključno z usmeritvijo podjetja, je le v podjetnikovi glavi. Izzivi: Podjetniki se ne zavedajo, da počnejo preveč stvari. Morajo doumeti, da vsaka stvar zahteva veliko, da jo izpiliš do konca, zato se je treba lotiti samo nekaj najnujnejših nalog in te uspešno opraviti. Treba je razviti posamezne dejavnosti (programe) in funkcije. Če podjetniki ne zapeljejo te faze v naslednjo z razvojem sistemov v podjetju, lahko podjetje propade ob odhodu ali smrti ustanovitelja. Podobno se lahko razvoj ustavi, če vodstvo prevzame nekdo iz družine, ki ni kos nalogi. PUBERTETA Značilnosti: V otroštvu se vse vrti okoli ljudi. Ljudje pokrivajo različne funkcije; ko se kaj spremeni, ljudje preskočijo v novo funkcijo. Zdaj je treba od ljudi preiti k strukturi. "Namesto da je organizacija strukturirana po ljudeh, je treba ljudi strukturirati v skladu s potrebami organizacije," pravi Adizes. Izziv: Treba je narediti oddelke, ki skrbijo za marketing, tehnologijo, finance in kadrovanje. Podjetje mora dobiti (pisno) usmeritev (poslanstvo itd.), ki je vsem jasna in ki prenaša podjetniški naboj med ljudi. Če ta sistematičnost uspe, gre podjetje na naslednjo stopnjo. ZRELOST Značilnost: To je optimalno stanje v življenjskem ciklu. Organizacija je hkrati stabilna in prožna. Na mestu so vsi sistemi, vizija je uzakonjena, je prostor za ustvarjalnost in tudi za nadzor. Jasni so cilji in poti do ciljev. Izziv: Kako je lepo - ali naj se zdaj razvoj ustavi? Ne, stvari se ne smejo ustaviti, kajti to je v nasprotju z življenjem. Treba je še naprej odkrivati probleme in jih reševati in razmišljati o novih obzorjih. ZATON Značilnosti: Ljudje hočejo vedno manj sprememb, usmerjeni so v preteklost. Najbolje je početi to, kar ti rečejo. To je tako imenovano aristokratsko obdobje - obdobje preteklih zaslug. Če kdo opazi, da je kaj narobe, se začne preganjanje čarovnic. Če podjetje sploh še živi, popolnoma okosteni. Za uspeh na trgu nihče več ne skrbi. Podjetje preživi zaradi naročil ali podpore, ki jo dosežejo veljaki pri politikih. Ko še ta usahne, nastopi smrt. Izziv: Največja modrost je ta, da podjetje preživi in uspeva ne zaradi managerskih trikov, ne zaradi izjemnih podjetnikov, ne zaradi pravilnih postopkov, ampak zaradi duha, ki druži ljudi v skupnem poslanstvu. Ta duh je nadvse pomemben že prav na začetku. In ko ta ugasne, se začne podjetje starati.