Dilem in vprašanj torej res ni malo: • Pohvale obračajo, denar obrne?! • Nagrajevanje glede na uspešnost: za in proti? • Sistem nagrajevanja in odvisnost od poslovne strategije? • Psihološka pogodba in kako jo upravljati? • Možen recept: dobri medsebojni odnosi, vrhunsko komuniciranje in razvojne priložnosti za posameznika? • Ali je status v organizacijski hierarhiji še vedno osnovno merilo nagrajevanja? • Vse le (ni) v denarju: kaj so pravi delovni motivi? Kaj so to »življenjski interesi«? • Ali so ključni zaposleni, neposredni vodje, usposobljeni za motiviranje zaposlenih? • Motivacijski razgovor: metode in taktike – jih poznamo in res obvladamo? • Letni razgovori (ni)so idealna rešitev: pasti in vgrajeni konflikti? • Motivacijski profil delovnega mesta in motivacijski profil posameznika: ali se ujemata? • Kako izdelati motivacijski profil? (diagnostično raziskovalno orodje WIS) • Kako skladen je ta profil z motivacijskim profilom, ki to delovno mesto zaseda, in ali je kandidat zanj? • Zaposljivost in nezaposlenost? • Zavzetost in nezadovoljstvo zaposlenih? • Vpliv ustreznega oblikovanja ciljev in povratnih informacij na delovno uspešnost itd. • Sprijazniti se bo treba z mislijo, da zaposlenih ni mogoče motivirati »od zunaj« in da se lahko le pripomore k razmeram ter klimi, da se bodo ti motivirali »od znotraj«. Podcenjevanje nefinančnih oblik nagrajevanja in motiviranja je v teh procesih precejšnja ovira, ki prav malo ali nič ne pripomore k prehodu od moram (prisila) do hočem (spodbuda). Vodje bi morali biti: • sposobni sploh opredeliti motivacijo in prepoznavati lastne ter tuje motivacijske oblike vedenja; • razložiti, zakaj ima neposredni vodja odločilen vpliv na delovno uspešnost sodelavcev (efekt Pigmalion ali Mc Clellandova krivulja); • razlikovati med intrinsičnimi ter ekstrinčnimi motivi in njihovim vplivom na izide dela; • prepoznavati pet razsežnosti dobro zasnovanega delovnega mesta (model STTAF); • razviti motivacijski profil za različna delovna mesta, vloge in posamezne osebnosti; • nadgraditi znane motivacijske teorije (Hertzberg, Mc Clelland, Maslow) s sodobnimi motivacijskimi modeli (Coleman); • znati optimalno postavljati cilje in razvrščati prioritete, obvladati pooblaščanje ter delegiranje in organizacijo lastnega dela ter časa; • presojati, kaj vse je mogoče dodatno storiti za razvoj zaposlenih (model GROW); • izboljšati izvajanje letnih razgovorov kot temeljnega gradnika upravljanja delovne uspešnosti zaposlenih do ravni ... odličnosti; • celoviteje opredeljevati opise delovnih mest (vloge, naloge, cilji, standardi delovne uspešnosti, zahtevane kompetence). Kaj so življenski interesi? Raziskava Harvard Business School je opredelila tako imenovane življenjske interese zaposlenih, ki jih motivirajo ali zagotavljajo, da so pripravljeni ostati v podjetju, čeprav so ponudbe za delo drugje finančno lahko ugodnejše: • ljudje se vedno ne zavedajo svojih življenjskih interesov, jih potlačijo, jih sploh ne poznajo; • vodje morajo biti zato zasebni detektivi, psihologi in skulptorji dela; • pazite: življenjski interesi niso navadni hobiji; • pojavijo se v otroštvu in so razmeroma stabilni tudi v odrasli dobi; • so čustveno, v osebnost vgrajene strasti in interesi; • mešanica »mati narave in negovanja«; • zadovoljstvo in zavzetost zaposlenih = f (sposobnosti, vrednot in življenjskih interesov); • kateri so najpogostejši življenjski interesi: tehnologija, kvantitativna analiza (delo s številkami, podatki ipd.), razvoj teorije in konceptualnega mišljenja, ustvarjalnost, svetovanje, poučevanje in mentorstvo, ravnanje z ljudmi in navezovanje odnosov, managerski, podjetniški nadzor in kontrola, vešča raba in vpliv pisane besede ter jezika.